Negociar é Preciso – G. Richard Shel
Negócio Editora 2002
“Se existir um segredo para o sucesso, ele se encontra na capacidade de entender o ponto de vista
da outra pessoa e enxergar as coisas sob seu ângulo, mas também sob o nosso”.
- Henri Ford.
O negociadores
eficazes demonstram uma característica muito importante: a capacidade de
enxergar o mundo do ponto de vista da outra parte. Para ser bem-sucedido na
negociação, você deve aprender a perguntar como ela seria, de acordo com os
interesses da outra parte, para ajudar a conquistar suas metas. Então, você
deverá determinar porque a outra parte poderia dizer “não”, assim pode eliminar
a maioria de suas objetões. Entender o que a outra parte realmente deseja é vital
para a Negociação Baseada em Conhecimento e não é tão fácil quanto parece.
Certa vez
aconselhamos a um hospital dos EUA, que estava conduzindo uma experiência com
uma nova droga para um Laboratório farmacêutico estrangeiro. Esses testes
formam a base para administração de uma nova droga para o FDA (Agência de
Alimentos e Medicamentos). O laboratório farmacêutico estrangeiro recusava-se a
seguir uma recomendação do FDA a respeito de como os testes deveriam ser
conduzidos. O FDA queria um tipo de formulário com o consentimento por escrito
do paciente em testemos a droga experimental, e o laboratório estrangeiro
estava determinado a usar o seu próprio, pois, o FDA poderia, como último
recurso, recusar todas as descobertas do estudo se o formulário inadequado
fosse usado.
A questão era
totalmente irrelevante, já que o hospital e o laboratório estrangeiro
compartilhavam de significativo interesse. Ambos queriam. Que o projeto
chegasse a uma conclusão bem-sucedida e milhões de dólares bem como a reputação
de profissionais das duas partes estavam em jogo.
Toda negociação
estava fadada a fracassar, até que pedimos ao diretor de pesquisas do hospital
para identificar especificamente a pessoa , com poder de decisão no laboratório,
que estava dizendo “não”. Essa solicitação forçou o executivo a focar sua
atenção em uma pessoa específica e não no “cliente”. Fiquei sabendo que um
médico de formação estrangeira, sem experiência nas praticas médicas norte-americanas,
era o responsável. Então perguntei por que esse médico, em particular, estaria
dizendo “não”.
De repente, as
ideias começaram a brotar. Primeiro, a experiência do médico estrangeiro estava
de acordo com a versão do FDA do seu país e essa agência, com certeza, não
jogaria fora um estudo, baseado nesse tipo de questão. Segundo, o hospital
estava sendo representado na negociação por um gerente de nível médio, que não
era um médico e nem possuía credibilidade profissional junto ao médico
estrangeiro. Os médicos são profissionais orientados para hierarquia e a cultura nacional do médico estrangeiro
reforçava sua tendência. Finalmente, o diretor de pesquisa supôs que o
determinado formulário que o laboratório estrangeiro queria usar poderia ser
vinculado – de acordo com suas conjecturas
- ao sucesso em cadastrar pacientes no estudo, o que era fator vital.
A partir dessas
ideias, que não possuíam nenhuma relação com o conflito entre as partes, surgiu
uma espécie de recomendação. Agora, o
problema limitava-se apenas à questão da persuasão. A um determinado médico
estrangeiro, trabalhando para o cliente, deveriam ser adotados argumentos
convincentes, por uma fonte de confiança (de preferência um médico de seu
próprio país que estivesse familiarizado com os processos de aprovação de
medicamentos dos Estados Unidos), de que o FDA agia com seriedade a respeito
das recomendações. O hospital mantinha contato com médicos estrangeiros. As
engrenagens começaram a desemperrar. A negociação estava em pane e uma
estratégia para consertá-la havia sido estabelecida.
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