ANCORAMENTO E AJUSTES

                                                                                                        “Negociando Racionalmente”
                                                                                         Max H. Bazerman/Margaret A. NeAle.
                                                                                                                                 Editora Atlas.

Em uma Negociação, potenciais âncoras são infindáveis. Podem ser tão relevantes quanto contratos
anteriores ou tão irrelevantes quanto um número determinado aleatoriamente. Até mesmos fatores
normalmente associados a desempenhos melhorados, tais como objetivos, podem reduzia a eficácia de um negociador se não forem cuidadosamente projetados. Não deixe uma âncora minimizar a quantidade de informação que se busca é tão pouco se limitar o raciocínio lógico a ser empregado para avaliar a situação. Além disso, não de muito peso a oferta inicial de seu oponente no início da negociação, sabemos que todos temos interesses em maximizar os lucros ou ter um excelente fechamento de negócio, seja qual for o objeto a ser negociado, não se deixe levar pelo valor inicial, pois, nesse momento seu oponente deseja ancorar as negociações ao seu favor.

Durante as fases iniciais estaremos sucetíveis as âncoras de nosso oponente, não se deixe abalar, não legitime uma oferta inaceitável ao fazer uma contra oferta, saiba o suficiente sobre as questões em disputa para reconhecer âncoras irreais. Coma já estudamos aqui, a preparação para uma rodada de negociação é muito importante pois, estará preparado para identificar as possíveis âncora no jogo nas negociações, enfatizamos que uma boa preparação evitar a ser colocado em desvantagem.

TROCA DE INFORMAÇÕES

Negociar é Preciso

G. Richard Shel - NegócioEditora

É melhor investigar a pessoa com quem negocia...

Do que tirar conclusões precipitadas.

Sir Francis Bacon (1597)

O processo de troca de informações é a primeira etapa vital da fase interativa das negociações. Em geral, visa três objetivos. Primeiro, as partes estabelecem uma comunicação aberta, utilizando, caso a situação permita, um tom pessoal e amistoso. Segundo, determinam os interesses e questões a serem negociados e compartilham informações a respeito de suas percepções dessas questões. Finalmente, emitem sinais com relação aos seus respectivos poderes de influência.

A troca de informações deveria ser tratada distintamente em cada situação. Quanto mais altos forem os riscos com relação ao relacionamento, provavelmente mais estratégicas as partes serão. Declarações de abertura pragmática e blefes com relações às questões podem ser esperadas em uma situação de Transação, enquanto o desenvolvimento da harmonia pode ser o aspectos mais importante de uma situação de Relacionamento. Em muitas culturas do mundo , um tempo bastante longo para o desenvolvimento da harmonia é uma pre- condição para qualquer negociação, independentemente do contexto.

A etapa preliminar de troca de informações acaba e a etapa de negociação tem início quando o outro lado faz uma oferta de abertura viável e concreta que exija uma reação recíproca. Esse é o nosso próximo assunto no processo de negociação.

TROCA DE INFORMAÇÕES

UM CHECKLIST

- Estabeleça harmonia;

- Obtenha informações a respeito dos interesses, questões e percepções

     Investigue primeiro, revele depois;

- Emita sinais a respeito do seu poder de influência.

O PODER DA INFLUÊNCIA

Negociar é Preciso

G. Richard Shel - NegócioEditora

Meu poder de influência se encontra em quaisquer razões que levem o outro lado a querer ou

Precisar de um acordo – desde que eu conheça essas razões.

Bob Woolf

Agora você deve estar sentindo-se mais confiante com sua compreensão a respeito da Negociação. Já possui conhecimentos sobre estilos pessoais de negociação, metas, relacionamentos e interessas, mas o fator mais importante para as negociações de alto risco está à frente de nós. É o Sexto Fundamento da Negociação  Efetiva. O Poder da Influência. O poder da influência é a sua capacidade de não apenas realizar acordos, mas realizá-los dentro de suas próprias condições. As pesquisas mostram que, com poder de influência, até um negociador médio se sairá muito bem, enquanto, sem ele, somente os negociadores muito habilidosos atingem suas metas. A parte que  detém o poder de influência sente-se confiante; a parte que não o possui normalmente sente-se nervosa e insegura. Vamos iniciar com algumas histórias comuns de negociações para ilustrar o que significa o poder da influência.

O poder da influência é uma variável vital para negociação. A parte que tiver menos a perder, caso o acordo não seja realizado, normalmente é a que se pode dar ao luxo de insistir que as condições difíceis do acordo sejam eliminadas. Você pode elevar o seu poder de influência por vários procedimentos diferentes, incluindo a busca de boas alternativas para atingir suas metas mesmo fora da mesa de negociação, ganhando o controle sobre o que o outro lado quer, estabelecendo alianças, ajustando a situação para que a outra parte sinta-se desprestigiada, caso o acordo não se concretize, demonstrando ao outro negociador que você detém o poder para subjulgá-lo materialmente, e assim por diante.

Cuidado com equívocos comuns a respeito do poder de influência. Até mesmo as pessoas menos poderosas podem adquirir poder de influência em qualquer situação específica. E o poder de influência é um fator dinâmico, baseado muito mais na percepção dos fatos. Finalmente, você pode conquistar maior poder de influência, em uma empresa, por meio da demonstração de um comprometimento passional do que pela fria indiferença. Esse é simplesmente o modo contrário como o poder de influência funciona em muitas transações com o mercado.

RESPEITO DO PODER DE INFLUÊNCIA

UM CHECKLIST

- Qual das partes perderá mais, caso o acordo não seja realizado?

- Para quem o tempo se torna um fator?

- Posso aumentar as minhas alternativas ou limitar as do meu oponente?

- Posso ter o controle sobre algo que a outra parte deseja?

- Posso comprometer a outra parte-nos normas que favorecem o meu resultado?

- Posso estabelecer uma aliança para elevar a minha posição ?

O QUINTO FUNDAMENTO. - OS INTERESSES DA OUTRA PARTE

                                                                                                  Negociar é Preciso – G. Richard Shel
                                                                                                                           Negócio Editora 2002

      “Se existir um segredo para o sucesso, ele se encontra na capacidade de entender o ponto de vista
                                   da outra pessoa e enxergar as coisas sob seu ângulo, mas também sob o nosso”.
                                                                                                                                          - Henri Ford.

O negociadores eficazes demonstram uma característica muito importante: a capacidade de enxergar o mundo do ponto de vista da outra parte. Para ser bem-sucedido na negociação, você deve aprender a perguntar como ela seria, de acordo com os interesses da outra parte, para ajudar a conquistar suas metas. Então, você deverá determinar porque a outra parte poderia dizer “não”, assim pode eliminar a maioria de suas objetões. Entender o que a outra parte realmente deseja é vital para a Negociação Baseada em Conhecimento e não é tão fácil quanto parece.

Certa vez aconselhamos a um hospital dos EUA, que estava conduzindo uma experiência com uma nova droga para um Laboratório farmacêutico estrangeiro. Esses testes formam a base para administração de uma nova droga para o FDA (Agência de Alimentos e Medicamentos). O laboratório farmacêutico estrangeiro recusava-se a seguir uma recomendação do FDA a respeito de como os testes deveriam ser conduzidos. O FDA queria um tipo de formulário com o consentimento por escrito do paciente em testemos a droga experimental, e o laboratório estrangeiro estava determinado a usar o seu próprio, pois, o FDA poderia, como último recurso, recusar todas as descobertas do estudo se o formulário inadequado fosse usado.

A questão era totalmente irrelevante, já que o hospital e o laboratório estrangeiro compartilhavam de significativo interesse. Ambos queriam. Que o projeto chegasse a uma conclusão bem-sucedida e milhões de dólares bem como a reputação de profissionais das duas partes estavam em jogo.

Toda negociação estava fadada a fracassar, até que pedimos ao diretor de pesquisas do hospital para identificar especificamente a pessoa , com poder de decisão no laboratório, que estava dizendo “não”. Essa solicitação forçou o executivo a focar sua atenção em uma pessoa específica e não no “cliente”. Fiquei sabendo que um médico de formação estrangeira, sem experiência nas praticas médicas norte-americanas, era o responsável. Então perguntei por que esse médico, em particular, estaria dizendo “não”.

De repente, as ideias começaram a brotar. Primeiro, a experiência do médico estrangeiro estava de acordo com a versão do FDA do seu país e essa agência, com certeza, não jogaria fora um estudo, baseado nesse tipo de questão. Segundo, o hospital estava sendo representado na negociação por um gerente de nível médio, que não era um médico e nem possuía credibilidade profissional junto ao médico estrangeiro. Os médicos são profissionais orientados para hierarquia  e a cultura nacional do médico estrangeiro reforçava sua tendência. Finalmente, o diretor de pesquisa supôs que o determinado formulário que o laboratório estrangeiro queria usar poderia ser vinculado – de acordo com suas conjecturas  - ao sucesso em cadastrar pacientes no estudo, o que era fator vital.

A partir dessas ideias, que não possuíam nenhuma relação com o conflito entre as partes, surgiu uma espécie  de recomendação. Agora, o problema limitava-se apenas à questão da persuasão. A um determinado médico estrangeiro, trabalhando para o cliente, deveriam ser adotados argumentos convincentes, por uma fonte de confiança (de preferência um médico de seu próprio país que estivesse familiarizado com os processos de aprovação de medicamentos dos Estados Unidos), de que o FDA agia com seriedade a respeito das recomendações. O hospital mantinha contato com médicos estrangeiros. As engrenagens começaram a desemperrar. A negociação estava em pane e uma estratégia para consertá-la havia sido estabelecida.

O QUARTO FUNDAMENTO. - RELACIONAMENTOS

                                                                                             Negociar é Preciso – G. Richard Shel
                                                                                                                      Negócio Editora 2002

                       “Se você tratar bem as pessoas, elas o tratarão bem – pelo menos 90% do tempo”
                                                                                                                  - Franklin D. Roosevelt.

O fator relacionamento é uma variável vital de nossa capacidade em sermos bem-sucedidos nas negociações. Dias algumas dicas que o ajudarão a obter o máximo dos relacionamentos em todas as suas oportunidades de Negociação:

O fator Relacionamento: Um Checklist.

- Ganhe excesso e credibilidade por meio de sua rede de relacionamentos.

- Estabeleça relacionamentos de trabalho a mesa de negociação, com pequenas atitudes, tais como presentes, favores, relações ou concessões.

- Evite as armadilhas de reciprocidade e de relacionamento não confiando rápido de mais, não permitindo que os outros o manipulem pela culpa e não misturando grandes negócios com amizades pessoais.

- Siga sempre a “Norma da Reciprocidade”:

                                                 A) seja confiável;

                                                 B) Seja justo com aqueles que são justos com você;

                                                 C) Quando alguém o tratar com injustiça, faça- o saber disso.

  

O TERCEIRO FUNDAMENTO - PADRÕES E NORMAS DOMINANTES

Negociar é Preciso – G. Richard Shel

Negócio Editora 2002

“ uma pessoa sempre possui duas razões para as coisas que faz: uma boa e outra, real”

- J.P.MORGAN.

Podemos afirmar que os argumentos a respeito de padrões, normas, temas de posicionamento e autoridade, são o “arroz com feijão” da negociação. Em relação ao uso dos padrões mencionados, a menos que a questão seja relativamente  trivial o uso dos padrões citados e o uso de posicionamento concisos, raramente o farão vencer uma disputa contra Negociadores que possuam altas inspirações.

Quando ouriços sapatos, as pessoas em uma negociação não fazem concessões, fazem isso, porque. Decidem, após cuidadosa avaliação, que está ao seualcanse e porque isso os levará direto  aos seus objetivos e metas. A situação acima de J.P.Morgan, resume bem isso: Uma pessoa sempre tem duas razões para as coisas que faz –“uma boa e outra ruim”.

Tenha, ainda um outro caminho: um argumento  justificado estruturando sua posição é um bilhete de entrada que estabelece sua solicitação como legítima prende a atenção do oponente. Os argumentos isoladamente colocados, raramente são será o suficiente para ser bem sucedido na Negociação. Suasolicitacao deve estar na zona de capacidade e interesses da outra parte e seu modo de comunicar o padrão que deseja adotar deve ser persuasivo.

Duas alternativas determina o preço de uma coisa: quanto o comprador está disposto a pagar e quanto o vendedor está disposto a aceitar.

Ganhando poder de Influência Normativo:  Um Checklist.

- Pesquise os padrões e normas aplicáveis. Identifique aqueles que outra parte considera legítimos.

- Prepare uma base de sãos e argumentos.

- Preveja os argumentos que a outra parte usará.

- Prepare um tema de posicionamento e preveja o do oponente.

- Se necessário, considere a possibilidade de expor seus argumentos perante aliados.

O SEGUNDO FUNDAMENTO DA NEGOCIAÇÃO - ESTABELECENDO METAS EFETIVAS

Negociar é Preciso – G. Richard Shel

Negócio Editora 2002

“Acredito em sempre ter metas, e em sempre estabelecê-las altas”.

- Sam Walton, fundados do Wal-Mart.

Vamos rever e analisar o que o senso comum e as pesquisas nos dizem correlação a esse Segundo Fundamento (Metas Específicas). A primeira coisa que temos a fazer é o estabelecimentos de metas específicas, exeqüíveis e justificáveis. Pergunto a você leitor, Porque a clareza do objetivo é o otimismo são tão úteis nas Negociações?

Em primeiro lugar tendo uma meta concreta e desafiadora, por si só vai gerar uma motivação, sentir-se-a motivado. Sua parte intuitiva de sua mente  que trabalha e aprende “abaixo da superfície”, enquanto você executa suas tarefas rotineiras durante o dia, irá tornar-se um poderoso aliado solucionador de problemas. Você se tornará centrado, persistente e direcionado para suas conquistas e muito provavelmente receberá novas ideias, bons argumentos, em fim, receberá um impulso em suas conquistas. Isso evitará que caia em armadilhas comuns do tipo de ficar focado de mais em condições básicas. Esse foco na meta o levará a uma vantagem  significativa a maioria das pessoas que estiverem com as tendências de permanecerem em condições básicas do oponente do que em qualquer outro ponto da negociação. 

Segundo, ter clareza, transmite ao receptor, maior confiança, você transmitirá a mensagem de que possui uma elevada expectativa para si mesmo e para o acordo. A tranquilo confiança transmitida numa Negociação é com certeza um Ponto  fundamental para o fechamento em qualquer Negociação. Segurança, firmeza, foco nas Negociações é de vital importância em uma mesa de negociação.

Estabelecendo Metas Efetivas – Um Checklist

- Pense cuidadosamente a respeito do que realmente deseja.

- Estabeleça uma meta otimista – justificável.

- Seja Específico.

- Escreva sua meta em um papel e comprometa-se com ela.

- Leve sua meta com você na Negociação.

O PRIMEIRO FUNDAMENTO NA NEGOCIAÇÃO - SEU ESTILO DE NEGOCIAR

                                                                             

Negociar é Preciso – G. Richard Shel

Negócio Editora 2002

Você deve assar com a farinha que tem

Ditado popular Dinamarquês.

As negociações iniciam-se com você, portanto o Seu Estilo de Negociação, é o modo e a forma quase comporta nas negociações onde haja conflito interpessoal. Terá sucesso se analisar sua postura diante da avaliação de seus pontos fortes e pontos fracos, como comunicador. Algumas pessoas possuem uma natureza de se adaptar com as diversas formas encontradas de outros oponentes em uma negociação, essas pessoas possuem uma espécie de “largura de banda” facilitando muito a negociação, outras porém tem são limitadas em suas ações gerando conflitos maiores, ou seja, podem ter instintos aguçados em umas situações e peçam nas relações interpessoais, ou ainda podem ser fortes competitivas e fracas em situações que exija táticas agressivas.

Muitos especialistas em Negociações procuram em seus ensinamentos aplicar um estilo único, não acredito que seja uma fórmula eficaz no ensinamento, a grande tarefa é descobrir primeiro quem você é no papel de negociador, seu estilo, e, então aplicar algumas fórmulas para aperfeiçoar, melhorar e ser uma eficácia nas Negociações com suas habilidades, não procure ser quem você não é.

Quais as tendências ou qual seu comportamento em uma mesa de negociação? Você é um cooperador, esforça-se para atender às necessidades e objetivos da outra parte, deixando um ambiente saudável? Ou será que é do tipo competitivo e não se preocupa com a outra parte? Qual você se sai melhor? Quais as postura se adaptam melhor a sua personalidade. Independente de sua resposta, sua tarefa no papel de Negociador é procurar entender suas tendências de estilo, como elas se enquadram nas situações, desenvolver um planejamento através dos quatro estilos de negociação, dar o melhor de si mesmo para ser eficaz na preparação, no estabelecimento das expectativas elevadas, ter comportamento íntegro e saber ouvir a outra parte durante o processo.

A negociação com bases em conhecimento, supõe que você vai aprimorar os conhecimentos em informações-chaves a respeito das partes e da situação.

Seu Estilo de Negociar – um Chequelist:

- Determine suas preferências básicas.

- Tenha disposição para se preparar.

- Estabeleça expectativas elevadas.

- Assuma um comportamento com integridade pessoal.

ÉTICA E NEGOCIAÇÃO

Créditos : Prof. Doutor FELIPE JOÃO BEIRA DE AZEVEDO SOBRAL

Publicado na Revista de Administração Mackenzie

São Paulo setembro/outubro de 2009

O campo de ética na negociação é caracterizado por uma fértil, porém con­troversa, discussão teórica. As reflexões teóricas e as pesquisas empíricas apre­sentadas por esse campo de estudos são tanto diversas quanto, por vezes, con­traditórias entre si. Definições clássicas de negociação são responsáveis pelo seu distanciamento de algumas perspectivas éticas, especialmente daquelas de natu­reza deontológica. Por exemplo, Lax e Sebenius (1986, p. 11) definem negociação como “um processo interativo, potencialmente oportunista, pelo qual duas ou mais partes, com algum conflito aparente, procuram um melhor resultado por meio de uma ação conjunta do que se a tomassem isoladamente”. De fato, algu­mas formas de engano são tão comuns que são vistas como uma característica intrínseca da negociação.

Alguns acadêmicos afirmam mesmo que a própria dinâmica dos processos de negociação é inerentemente contraditória ao pensamento ético. White (1980, p. 928) afirma que “esconder a verdadeira posição, induzir a outra parte em erro [...] é a essência da negociação”. Peppett (2002) argumenta que negociação honesta não é, por definição, negociação, uma vez que o engano e a mentira são inerentes ao processo de troca. Para esses autores, o indivíduo orientado por princípios universais como honestidade e justiça deve desprender-se de posições partidárias e singulares, enquanto negociar significa tomar partido, defender interesses, assumir uma postura competitiva. É por essa razão que algumas prá­ticas de engano e mentira em negociação, apesar de eticamente condenáveis, são não só aceites como, por vezes, apreciadas no contexto das negociações empresa­riais e legais (PEPPETT, 2002).

Albert Carr (1968) defende que a negociação é um jogo e como tal tem regras próprias. Para Carr (1968), esconder informação, fazer blefe, encobrir ou exagerar dados e fatos pertinentes são comportamentos normais e legítimos no mundo de negócios. Os executivos que não o façam ignoram as oportunidades permitidas pelas regras do jogo e, consequentemente, ficam em desvantagem nas suas relações empresariais e negociais. No entanto, apesar de vários autores reconhecerem que mentira e engano são práticas comuns e eficazes (CARSON 1993; DEES; CRAMTON, 1991; STRUDLER, 1995), não significa que esses comportamentos característicos de uma negociação sejam considerados etica­mente aceitáveis pela maioria das escolas de pensamento ético. A existência de uma ética específica, inerente ao mundo de negócios, tal como defendido por Carr (1968), é também negada pela maioria dessas escolas (KOEHN, 1997).

Outros autores, de orientação idealista, acreditam que princípios univer­sais, como honestidade absoluta, podem estar presentes em qualquer nego­ciação (NYERGES, 1987; PROVIS, 2000; REITZ et al., 1998). Para estes, a negociação honesta é uma possibilidade real, mas é necessário condenar qual­quer forma de engano ou inverdade que possa surgir no decorrer do processo. Segundo esses autores, a manutenção de uma conduta negocial ética é sempre preferível à utilização de táticas desonestas, discordando da premissa de Carr (1968), segundo o qual a negociação é um jogo que legitima comportamentos enganosos, e argumentando que negociação é mais um espaço da vida social que deve obedecer claramente a princípios éticos (KOEHN, 1997).

No entanto, mesmo os autores que defendem a honestidade na negociação divergem nas suas perspectivas acerca da ética em negociação. Enquanto alguns argumentam que a honestidade é incondicional e negociadores devem abando­nar a negociação na sua ausência (NYEGER, 1987), a maioria defende-a pelas consequências positivas que traz no longo prazo, assumindo uma perspectiva mais pragmática: ser ético sempre compensa. Apesar de reconhecerem que com­portamentos oportunistas e enganosos podem trazer vantagens de curto prazo e que, por vezes, uma negociação baseada em princípios éticos pode colocar os negociadores numa posição de vulnerabilidade perante os seus oponentes, esses autores defendem que a honestidade não só se traduz em melhores resultados, como evita consequências de custos muito elevados: (a) a rigidez em futuras negociações; (b) a destruição da relação com o oponente; (c) a criação de uma reputação negativa; (d) a escalada do conflito; e (e) a perda de oportunidades. Para eles, ser honesto, aberto e confiável é uma estratégia de resposta racional num cenário de incertezas futuras (GIBSON, 1994; KENNAN; WILSON, 1993; REITZ et al., 1998), A maioria dos pesquisadores e acadêmicos interessados nas problemáti­cas de natureza ética na negociação compartilha os pressupostos de uma pers­pectiva pragmática, a qual é mais permissiva no que tange à aceitabilidade do engano e da mentira em negociação. Para esses autores, algumas formas de engano são justificadas como uma forma de autodefesa e como um mecanismo de reciprocidade que assegura uma troca justa entre as partes (CARSON, 1993, 2005 DEES CRANTOM 1991; STRUDLER 1995); De forma geral  esses autores argumentam que só assim é possível compreender a dinâmica da nego­ciação na prática, uma vez que as negociações reais contêm elementos competi­tivos que fazem que os 

negociadores se comportem oportunisticamente numa determinada fase do processo negocial (SHELL, 

1999).

Partindo da premissa, defendida pelas perspectivas pragmáticas, de que os negociadores não são santos, nem vilões amorais e sem escrúpulos, e que os nego­ciadores enfrentam diversos dilemas éticos na sua atividade, esta pesquisa busca entender como diferenças individuais nos sistemas de valores condicionam o jul­gamento moral de práticas negociais eticamente ambíguas.

O JULGAMENTO MORAL DE DILEMAS ÉTICOS NAS NEGOCIAÇÕES PARTE I

Créditos : Prof. Doutor FELIPE JOÃO BEIRA DE AZEVEDO SOBRAL

Publicado na Revista de Administração Mackenzie

São Paulo setembro/outubro de 2009

INTRODUÇÃO

Os dilemas éticos presentes nos contextos empresariais são vistos como objeto de estudo provocativo e desafiador para os pesquisadores, especialmente numa área como a administração, historicamente acusada de comportamentos pouco éticos, guiados, exclusivamente, pela racionalidade instrumental (SOLO­MON, 1991).

A negociação é uma das práticas empresariais mais interessantes para estu­dar a honestidade e a ética na tomada de decisões. Primeiro, porque é uma área rica em dilemas éticos (BARRY; ROBINSON, 2002). A negociação é, por defi­nição, uma interação socialmente motivada entre indivíduos ou grupos com interesses divergentes. Ao procurarem conciliar esses interesses concorrentes sem sacrificar os interesses individuais, as partes podem sentir-se tentadas a adotar um comportamento defensivo, furtivo e, em alguns casos, manipulador e desonesto. Segundo, porque é uma prática central ao funcionamento de todas as interações humanas (BELLENGER, 1998). Terceiro, porque alguns pesquisa­dores sugerem que algumas formas de desonestidade podem ser apropriadas e mesmo necessárias para se ser um negociador eficaz (CARSON, 1993; DEES; CRAMTON, 1991; LEWICKI; ROBINSON, 1998). No entanto, apesar do reco­nhecimento da relevância da negociação como área rica em dilemas éticos, pou­cos têm sido os estudos que procuram compreender como o sistema de valores e a ideologia ética de um negociador influenciam o seu julgamento ético de prá­ticas negociais eticamente ambíguas (LEWICKI et al., 2003).O objetivo deste estudo consiste em propor um modelo explicativo do julga­mento moral dos executivos por meio do seu sistema de valores. Mais especifi­camente, esta pesquisa busca analisar em que medida diferenças individuais em termos de prioridades do sistema de valores condicionam o julgamento moral de práticas negociais eticamente ambíguas. Dessa forma, discutem-se as motivações éticas dos executivos destacando o papel central dos valores humanos no seu processo de tomada de decisão ética em negociação. Usando um modelo de equações estruturais, as relações entre os sistemas de valores, a ideologia ética e o julgamento moral são avaliadas. Nesse sentido, vários modelos estruturais são testados para investigar o papel da filosofia moral individual como mediadora da relação entre o sistema de valores e o julgamento moral de táticas negociais eticamente ambíguas

ZoPA - ( Zona de Possível Acordo)

                              Créditos: Prof. Gérsen Martins de Andrade   -    Prof. Fundação Gertúlio Vargas

Para podermos explicar melhor a ZoPA, faz-se necessário um exemplo:

Você precisa comprar um carro para levar a cabo um projeto de vendas que pode lhe dar uma certa independência. Um Gol, 1992, com ar condicionado, vidros elétricos, seria o ideal, se possível com direção hidráulica.

Você ficou sabendo por secundado que um conhecido dele estão interessados em vender um Gol. Em sua busca por informações, você estima que preço máximo que o vendedor pretende obter com a compra pode ser qualquer valor entre $ 1.000,00 e $ 6.000,00 reais (uma distribuição uniforme de probabilidade). Você não conhece o valor correto.

Você se preparou para compra pesquisando o mercado, e, chegando a conclusão de que o preço máximo pagará, é de $ 5.500,00, pois em suas buscas já tem uma oferta nesse valor.

Você entrou em contato com o amigo de seu conhecido e ele forneceu o preço do veículo no valor de $ 8.000,00 reais, alegou valer, pois, além de de conservado ele tinha todos os opcionais e baixa quilometragem.

Você ofereceu ao vendedor a quantia de 5 mil reais, sendo que seu valor de reserva ficou em 10% ou seja de 500 reais. O vendedor não revelou e você não sabe qual o valor de reserva. Possivelmente seja o valor entre 6 mil e 8 mil. Digamos que a Zona de possível acordo estará na casa de 3mil (ideal para você) e 8 mil para o vendedor, menos o valor de reserva estimado por você, de dois mil. O valor fechado ficou em $5.500,00 reais.

Vejamos o gráfico abaixo:

 

COMO USAR A MACNA OU BATNA

Créditos: Prof. Gersen Martins de Andrade.

Professor:  Fundação Getúlio Vargas

Se o Acordo não foi alcançado? Em que situação ficamos?

Iremos ficar com a Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo (MACNA) que em inglês, é denominado (BATNA) – Best Alternative To a Negotiated Agreement. Pode-se considerar um dos melhores conceitos em uma Negociação. Antes de sentar-se à mesa para negociar, deve-se avaliar todas alternativas possíveis em caso de não conseguir um acordo. A melhor dessas alternativas é a MACNA.

DEVE-se estimar a MACNA do outro lado, sendo a melhor alternativa em caso de não acordo, ela determinará o nível de tolerância que o negociador pode suportar (ou nível de satisfação que nos encontramos sem que o acordo seja atingido). Qualquer acordo que leve a um estado de satisfação pior do que a MACNA, deve ser rejeitado e, se a situação se encaminhar para esse lado, o negociador pode levantar-se da mesa, pois, não há mais sentido em perder tempo na negociação.

A MACNA determina a estrutura de poder na negociação: em uma mesa de negociação, aquele que tiver uma MACNA estrutura, forte, poderá ditar os rumos da negociação. Em caso de o outro lado tiver uma MACNA fraca a probabilidade de de satisfação será maior. Durante as rodadas de negociação deve-se melhorar a MACNA, pois, o oponente poderá dar informações relevantes a você, dessa forma pode se levar a um acordo.

CAIXA DE FERRAMENTAS – MACNA ou BATNA 

Você tem um carro, e quando vai sair do Shopping uma pessoa estava observando seu carro com a nítida intenção de comprá-lo, então o possível comprador saca um cartão e lhe dá, caso queira vender seu carro, deverá procurá-lo. Você então passa por uma loja para avaliá-lo e o vendedor avalia o veículo em 30 mil. Você então resolve colocar no jornal na seção de classificados pelo preço médio de 35 mil. Um amigo lhe oferece 37 mil pelo carro. Seu primo lhe faz uma proposta de compra: 20 mil mais 20 mil em seis meses, o valor de venda do carro sai por 38,500 reais.

Vamos montar sua MACNA agora:

ESTRUTURA SIMPLES DE UMA MACNA OU BATNA

A) ALTERNATIVAS: 1) Ficar com o carro;
                                      2) Loja de carro paga: 30 mil;
                                      3) Anúncio no Jornal poderá receber: 35 mil;
                                      4) seu amigo pagará 37 mil;
                                      5) seu primo lhe oferece 20 mil à vista e o restante em seis meses.

B) RELACIONAMENTO:

C) RECIPROCIDADE: poderá receber informações valiosas na mesa de negociação.

D) FANTASMAS: (pessoas que estão por trás e tem interesses no resultado)

Vale lembrar que uma Negociação está calcada da seguinte forma:

Objeto do Negócio .............. 7%
Processos .............................35%
Interpessoais ........................55%

O que podemos observar: esse dado importante nos coloca em uma forma nas negociações que devemos observar sempre, a simpatia, a preocupação em atender os desejos e anseios e conseguir uma maior satisfação no fechamento de Acordo.

OUTROS ASPECTOS DO PLANEJAMENTO

Durante o planejamento deve-se tomar cuidado e ficar atento aos apertos práticos relacionados à dinâmica da Negociação. Muito importante relembrar detalhes logísticos, o local deve ser preparado de forma agradável e com espaço suficiente para os atores possam trabalhar com eficácia, concentração e paz. Recurso de informática, e de comunicação para eficácia no processo decisório. A agente deve considerar todos os pontos a serem discutidos e deve ser previamente distribuídos a todas as partes. Lembre-se a equipe que estiver negociando em nossa organização têm o direito de solicitar retirada das demais equipes para que possam discutir prováveis detalhes ou tomadas de decisões.

Os cronogramas devem ser elaborados considerando o tempo que se pretende alocar para aprovação e para as autorizações internas sejam obtidas.

O tempo-será execução deve ser programado de forma a evitar pressões exageradas levando a concessões indevidas: a maior parte das concessões ocorre no final do tempo alocado.

MACNA, informação e tempo representam poder em negociações. MACNA expressa o poder relativo no que tange à capacidade para exigir ou fazer concessões; quanto melhor o nível da informação, melhor a compreensão dos aspectos relacionais e substantivos na negociação, o que leva a capacidade de legitimar prostras  e de ganhar credibilidade durante o processo; quanto maior a disponibilidade de tempo, maior a capacidade de resistir à solicitação de concessões. O pode na negociação está ligado a aspectos substantivos com MACNA, informação, tempo, e também a aspectos relacionais como a capacidade de se relacionar e de obter informações. Ter autoridade não significa ter necessariamente poder. Um negociador poderá ir a mesa de negociação com autoridade limitada, mas sempre terá um grande poder: o de participar do processo e saber o que está em jogo; o de” garimpar” interesses subjacentes as posições inicialmente alocadas na mesa; e se criativo, o poder de criar soluções inovadoras capazes de conciliar interesses da parte e influenciar. Muitos desses aspectos de natureza logística, os associados ao tempo, à informação, ao poder e à autoridade não são possíveis de serem planejados. É na execução que o Negociador atento, concentrado e rápido será desafiado a tomar decisões rápidas sob pressão e incerteza.

EXECUÇÃO

Em cada estágio da Execução a energia deve ser canalizada para a eficácia do processo, com o objetivo de pré estabelecido. Aqui os “Ídolos de Bacon” (refere-se às tradições) devem ser respeitados, pois, estará o negociador face a face (intermediado, eventualmente, por uma. Mesa, ou por um monitor de vídeo, um telefone ou um computador) com as outras partes. É cada um tem sua janela de Johari, que se abrirá pela via da reciprocidade e a eficácia dessa reciprocidade que é proporcional à força do relacionamento.

Criar inclina adequado respeitando as tradições (“Ídolo do teatro”), as percepções individuais (“Ídolo dar Tribo”), a experiência (“Ídolos da Caverna”), e a comunicação verbal (“Ídolo do Foro”), respeitando rituais com abordagens adequadas, são fundamentais para fortalecer o relacionamento objetivando o intercâmbio da informação. A informação é preciosa, pois, permite a exploração dos reais interesses das partes e a composição de opções para ganhos mútuos e o processo de geração de opções de ganho para ganhos mútuos tem como fulcro o acordo final refletindo o compromisso entre as partes, seja verbal ou através de um contrato. Ser o Contrato é um ritual de encerramento, as convenções sociais levadas em conta e a primeira impressão podem ser fatores decisivos em certas negociações.

QUAL É O TIPO DE NEGOCIADOR QUE VOCÊ É? (Teste simples)

                                               CINCO ESTILOS BÁSICOS DE NEGOCIAÇÃO:

                                                                          Um exercício Mental

(Autor: G. Fichardes Shell – Negociar é Preciso. Editora: Negócio – pg 10-20)

Os psicólogos isolaram cinco tipos básicos de personalidades de negócio, as cinco personalidades poderão agir em conjunto ou entrar pessoas com apenas um tipo, o estudo feito baseando-se na maneira como as pessoas lidam com conflitos interpessoais. Os cinco tipos apresentados aqui são em ordem decrescentes de agressividade; 

1) Competidores;

2) Solucionadores de problemas; 

3) Transigentes;

4) Prestativos;

5) Os que evitam conflitos.

Podemos dizer que nenhum das classificações apresentadas por diversos autores serão perfeitos, porém, esse sistema é superior à média encontrada, pois, o potencial para conflitos interpessoais, é que fornece á Negociação sua característica “nervosa”. Se você puder expressar seus sentimentos com exatidão como se sente sobre os conflitos interpessoais, você estará no caminho certo para entender muito a respeito de sua abordagem de negociação preferida. Os aspectos culturais, podem interferir no estilo.

Vamos apresentar um simples teste para verificar seu estilo e suas tendência, tente o seguinte “exercício mental” . Imagine que você seja uma de dez pessoas, que não se conhecem e estão sentadas a uma grande mesa redonda, numa sala de reuniões. Alguém entra na sala e faz a seguinte oferta: “Darei um prêmio de mil dólares para cada uma das duas primeira pessoas que conseguir convencer a outra pessoa que está sentada ao seu lado oposto à se levantar, dar a volta na mesa e ficar atrás de sua cadeira”.

Imaginou a sena? Você é uma entre as dez pessoas desconhecidas em volta da mesa, você pode ver a pessoa à frente e ela nesse momento está olhando para você. As duas primeiras pessoas que conseguirem convencer a pessoa sentada ao lado oposto à se levantar e dar a volta na mesa e se postar atrás de você, ganhará mil dólares.todos os outros não ganham nada. 

Como essa pessoa reagirá a essa estranha oferta? Você terá de ser rápido pois todos estarão pensando a mesma coisa. 

Agora feche os olhos e preste bem a atenção na primeira resposta que vier a mente a primeira ideia. 

Uma das possíveis reações é a de não fazer nada, suspeitando de ser uma pegadinha ou receando parecer um imbecil rodeando a mesa em reposta a oferta de um estranho. Você poderia dizer. “Eu não quero participar”. Essa é uma reação típica de quem “evita conflitos” – alguém que simplesmente detesta conflitos interpessoais, não gostam de jogos com ganhadores e perdedores, tenta se esquivar de situações que possivelmente terminem em desacordos. As pessoas que evitam conflitos tem preferência pela paz e pelo silêncio, seja na sua vida pessoal ou profissional. Farão tudo que for necessário para organizar sua casa seu escritório de forma que não surjam conflitos.

A reação mais óbvia seria oferecer 500 dólares á pessoa que estava à sua frente, para que corresse e se colocasse atrás de você. Vamos imaginar arque a outra pessoa estivesse gritando para você correr e ficar atrás dela? Se sua tendência for de ceder à argumentação e começar a correr, você seria classificada como “transigente”. 

Os transigentes são pessoas justas que estão interessados em manter suas relações produtivas com as pessoas. Prezam por acordos que sejam equilibrados em ambos os lados, pessoa equitativa, suas tendências serão de acordos firmados e que tenham preocupação de conservar o relacionamento, em vez de um acordo vantajoso. Caso você seja um transigente, você gosta de “dividir a diferença” como método de rotina de encerramento de uma negociação. Normalmente não gosta de participar de uma negociação, porém, não se esquiva dele tampouco. Não é ganancioso e nem tímido. Busca soluções rápidas, óbvias e justas para os problemas de negociação, você precisa ser rápido e uma divisão meio a meio, supostamente satisfaz os critérios da maioria das pessoas sobre um acordo justo.

Uma terceira reação leva menos tempo do que a solução da concessão: você corre em volta da mesa e se coloca atrás da cadeira oposta, não negocia, age para resolver o problema, e nesse caso seu oponente ficaria com os mil dólares e você nada. Você acredito que seu oponente fará a coisa certa repartindo o dinheiro com você.

Essa reação é de uma pessoa “Prestativa” . Você gosta de resolver conflitos interpessoais, solucionar problemas das outras pessoas. Caso a pessoa seja igual a você retribuirá repartindo a fortuna. Caso seja gananciosa ou egoísta agradecerá somente pelo feito. 

A quarta abordagem é a do “Competidos”. Os competidores acima de tudo gostam de ganhar, o que significa que estão dispostos a correr riscos para ganhar mais dinheiro do que qualquer pessoa que esteja jogando.  Um competidos poderá gritar para outra pessoa o seu oponente “ Rápido venha para atrás de minha cadeira, dividirei o dinheiro com você”!. O competidos se senta firmemente na esperança que o outro lado se mova. Ao inverso do transigente, o competidor irá argumentar a respeito de quem – ele ou você – deveria levantar e correr em volta da mesa. Na verdade poderia até mentir um pouco dizendo que estava com algum problema no joelho. Caso a manobra de certo o competidos decidirá como dividir o dinheiro, ficará com a maior parte é claro. Normalmente os competidores gostam de controlar as negociações, abrindo-as com ambiciosas exigências, fazendo ameaças, dando ultimatos e deixando a sala demonstrando comprometimentos com suas metas.

A última reação é mais criativa, após dados os termos da oferta, você grita da sua cadeira “vamos nós dois, para trás da cadeira do outro e ganhamos mil dólares cada um”! Isso pode funcionar, desde que seja rápido, essa reação assertiva do “ solucionador de problemas” . Em vez de ficar imaginando como dividir o dinheiro, ele tem insight de perceber um moda das duas partes ganharem mil dólares cada um.

O” solucionador de problemas” procura resolver o problema basicamente tendo uma pequena exposição de seus interesses, encontra soluções interessantes, apresenta diversas soluções, encontra soluções para difíceis conflitos, muito útil para conflitos diplomáticos ou mesmo de guerras,  é o mais difícil de ser i plantado. Quando há escassez de tempo tem um jogo agressivo, não é prático. 

Agora você pode parar e pensar um pouco, em qual das cinco características você se enquadra, talvez você possa perceber que esteja inserido em uma ou mais características ou estilos de negociador. Muito provavelmente existirá um em que se encaixe melhor e pelo menos um inadequado. Muitas pessoas consideram o solucionador de problemas bastante interessante. Não se sinta mal se o problema “principal” não lhe permita resolver o problema. Quando a tensão se faz presente, pouco terão habilidades real para solução. 

Se você se sente um prestativo, trabalhe então em um ambiente amigável, prestativo. 

Os competidores podem ser bem-sucedidos – você é um deles ? Muitos estudantes de MBA demonstram ter um estilo de negociação competitivo. Gostam de ganhar. Advogados criminais são competitivos.

Os que evitam conflitos podem ser diplomáticos, mas, podem ser um oponente. Jeito difícil, pois, ficam tentando adiar as questões mais complicadas. Profissionais tais como engenheiros, que trabalham com sistemas hierárquicos onde existem resposta corretas, são pessoas que evitam conflitos.

Seja qual for a resposta, ela reflete seu estilo preferencial. Situações variadas farão farão surgir diferentes aspectos do seu estilo. 

CONCEITOS DE NEGOCIAÇÃO

                                                          Créditos: Professor Carlos Pessoa

Certa vez o Ministro Delfim Neto declarou que: “Onde existe vida, existe competição”.

Podemos analisar a declaração do Ministro Delfim Neto, parece ter fundamento, a Genesis dos animais, percebemos que os animais são competitivos, competem pelos alimentos,pelo espaço, o macho luta pela fêmea, tem uma coisa que o animal não faz, ele não negocia. A capacidade de Negociação é uma prerrogativa dos seres humanos, alias uma forma inequívocos de maturidade, apesar de termos outra forma de resolver assuntos está fora da inteligência, pela força bruta.

Conceito de Negociação: - “ A Negociação é um processo a qual as pessoas com objetivo de alcançar um relacionamento duradouro, onde elas se desloca das posições originais para fazer com que a outra pessoa perceba que foi beneficiada e alcançou o objetivo, mais do que isso foi respeitada durante o processo”. 

                1) Relação Duradoura --- (Fim)

                2) Movimento, Flexibilidade  ----  (Meio)

                

                                               3) Percepção: ----  Satisfação de todos

                                            Mútuo respeito

    Podemos classificar as Negociações em: Distributivas e Integrativas

NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA:- Normalmente incluem um único ítem, por issosão caracterizado por um processo de competição como uma torta fixa, quando um ganha outro perde.

NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA: - Elas envolvem várias opções de importâncias diferentes para as partes e essa Negociação é caracterizada pela cooperação, todos podem ganhar, as vezes não a mesma quantidade, mas, se caracteriza pela melhor solução para ambas as partes.

Vamos ilustrar as coisas por dois relatos:

* Vamos imaginar duas pessoas, cada um com um pão, quando elas se despedem, se uma delas tiver mais que um pão, obrigatoriamente a outra terá menos de um pão, esse é um exemplo de uma Negociação Distributiva, onde um ganha e o outro perde.

* Vamos imaginar agora duas pessoas se encontram cada uma com uma idéia, e, quando se 

despedirem, retornam cada uma com duas idéias, com a idéia  própria  e a da outra pessoa, esse é 

um exemplo de uma negociação Integrativa, os dois lados ganham. 

PRINCÍPIOS DA NEGOCIAÇÃO

                                                           Créditos: Professor Carlos Pessoa

A Negociação faz parte de nossa vida desde que nascemos; a criança negocia seu choro com a mão, pois, está com fome. Negociamos continuamente com todas as pessoas que nós cercam. Se nesse momento nó parássemos para pensar nas dez negociações de maior peso que tivemos em nossa vida, teremos a percepção que nunca decidimos sozinhos, porque todas as nossas negociações interferem na vida de outras pessoas que estão ao nosso redor, por esse motivo não podemos decidir sozinhos, devemos negociar.

* Vamos imaginar a Negociação feita pela OEA, sobre a libertação de Ingrid Bitencourt;

* Outro exemplo seria no Governo a Negociação sore cargos a serem  distribuídos.

* Imagine a Negociação da Vale do Rio Doce com a Empresa Xstrada, que não se chegou a Acordo algum, pois, a Negociação foi muito difícil;

Um exemplo de Negociação mau resolvida entre o Brasil e a Bolívia, sobre o 

arresto do Gás Natural.

NEGOCIAÇÃO NA PRÁTICA

Gostaria que você desse uma parada e procure se lembrar das decisões financeira que você tomou, sem ter feito uma Negociação, exemplo:

* definição de seu salário;

* compra e venda de um carro;

* compra e venda de um imóvel;

* aquisição de vestuário;

* eletrodomésticos; etc..

Considere que em caso de ter sido feito uma Negociação, com um ganho média de 5% nessas operações, quanto isso vai representar ao final? Mil, dois mil, quinhentos mil... não interessa, esse dinheiro era seu e lhe pertencia, ele poderia estar agora em sua mão, e, inclusive agora pode estar até te fazendo uma grande falta para você.

Como vimos, a Negociação faz parte de sua vida, você precisa ter seus princípios afinados para conduzir suas Negociações, e ter sucesso da melhor forma.

Vamos observar que a Negociação faz parte de nossa vida e de nosso cotidiano, ela com certeza está em todos os ramos de nossa vida, como por exemplo:

* um conjuge negocia com o outro, qual será o programa da noite, o que irão fazer, se irão ao Teatro, Cinema, ou se irão ao aniversário do vizinho;

* nós negociamos com os filhos sobre a mesada, se irão comprar ou não aquele som que ele tanto deseja;  

* nós negociamos com nós mesmos, como por exemplo: qual o itinerário que irá utilizar para ir ao serviço;

* no trabalho negociamos com o chefe, colegas, clientes, fornecedores, a negociação faz parte de nosso cotidiano, as, infelizmente conduzimos as negociações de uma forma errada e muitas vezes nós leva a resultados inesperados, como por exemplo: “Eu preciso desse relacionamento, por isso, tenho que ser agradável”. Que significa fazer concessões indevidas, ceder, amaciar. As consequências são de que você pode não alcançar o objetivo que tanto espera, e, o pior que isso, você acaba ficando com sentimento de culpa, especialmente ressentimentos.

Outro exemplo: “Eu preciso conseguir isso para mim, ou minha empresa, por isso teno que ser duro”. Isso representa inflexibilidade, atrito e indiferença. Mais adiante vamos estudar os tipos de negociadores e em qual tipo você se encaixa. A negociação se encaminha para um impasse e provoca um desgaste na relação e a indignação das partes, as vezes você não se pode dar o luxo de perder a negociação e também não pode ferir ou acabar com a relação.